导语：创业，办企业同“用兵”是一个道理，“形”在这里可以视作企业的管理形态、经营机制、市场形态等。 　　[案例] 　　有一家专营母婴产品（如从坐月子到婴儿出生使用的系列产品和纪念品）的企业，在开办时恰逢一波生育高潮，迎合了市场需求，加上业主的不懈努力，逐步在全市铺设了多个销售服务网点，内部成立了加工、经营部、客户服务三大部门，很快发展到拥有三十几位员工的规模。尽管很忙很辛苦但业绩还算不错，但人际矛盾、分配纠纷、业务冲突，甚至交通事故纷至沓来，年轻的业主整天疲于应付，忙得不可开交，以致企业的发展显露停滞的迹象。 　　[分析] 　　业主向开业指导专家团求助，专家们经过多次会诊，认为管理出现瓶颈是创业企业在发展中的通病，而病因一是业主还不掌握规模企业的管理能力，需要学习；二是经营模式和管理体制有缺陷，需要调整。 　　在专家的点拨下，业主小高先定位了管理和运作上的几个节点，然后拿出了既符合自己企业实际操作也有力度的整改方案。 　　这套方案大体可以归纳为“三统一放”。“三统”是管理统一、生产统一、培训统一，“一放”是销售上采用连锁经营放开市场。 　　坚持塑造企业品牌，管理统一是要害。企业的基本管理制度、服务规范、运作流程、成本与价格、考核标准等都必须实行统一。 　　母婴系列产品和纪念品的生产，由企业的加工车间统一生产，这就从根本上保证了产品的质量和成本，而生产部门也需要建立一整套规范的接单、派工、过程控制、成品质检、保管和物流配送制度，才能适应企业、市场和客户的需求。 　　企业的专业母婴服务队、市场营销人员这是企业的对外形象窗口，直接关系到企业的品牌效应，他们的业务和技能也是必须统一培训、考核。因此，应由企业制定统一的工作项目、岗位职责、操作规范、服务流程、质量标准、奖惩细则，并经过严格的培训后考核上岗。 　　经过两年的努力，企业已经培养了一支基本营销队伍。以区域划分建立企业的连锁网点，其中对成熟的网点逐步推行独立核算制。这一招确实有点风险，搞不好会失控，但业主和专家小组反复“沙盘推演”，认为只要真正把三个“统一”抓住、落实到位，是有胜算的。当然肯定会有部分店不顺利甚至失败，这就要靠及时的觉察和管控来调整了。 　　说说容易做起来难，为了推行这套“新政”确实也花费了不少时间和精力，其中还免不了有挫折和反复。但几年坚持下来效果却是明显的。如今的企业已经变大变强了，销售的连锁网点甚至还“跑”到了邻近的外省市，经营规模和经济效益也翻了几番。业主虽然还是很忙，但工作重心已经是企业的发展、新产品新服务项目的研发这类“大事”了。走上单兵作战的营销骨干们也“赢”了，个个成了连锁企业的“老板”。 　　一路走来，年轻的业主对企业经营管理这门学问有了切身的体会，她正在继续读研，对继续把企业做大做强的目标充满了信心。 虹口区开业指导中心 本文同时刊登于2008年8月14日《劳动保障》报，市民可前往社区的劳动保障宣传栏阅览。